富士施乐：柔化制造业
制造业的信息化多集中在生产制造领域，而人力资源的信息化却鲜有先例。富士施乐（深圳）希望借助数字化管理，能够将“强大、亲和、愉悦”的企业理念播散到公司的每一个角度，让冰冷的制造业也焕发出人性的光芒。
2004年，我国第二代居民身份证的换证工作率先在上海、杭州、深圳、天津、北京和广州等6个城市试行。由于第二代身份证完全采用彩色数码照片，因而对身份证的印制要求很高。在国家公安部第二代居民身份证制证专用打印机招标中，富士施乐拔得头筹，以上六个试点城市全部采用其彩色打印机，印制第二代身份证。
这些打印机的生产者就是富士施乐高科技（深圳）有限公司。作为日本富士施乐集团在中国直接投资的骨干制造企业，富士施乐（深圳）和它的兄弟公司上海富士施乐有限公司在未来的几年里，将承接整个集团近90%的产能，对于这样的产业布局，日本富士施乐执行董事冢本卓三认为，中国经济发展的大环境给企业拓展业务带来了长期的可能性，而中国低成本、相对高素质的劳动力资源更是吸引富士施乐的重要原因之一。
富士施乐（深圳）成立于1995年，随着营业额的不断攀升，人员规模也经历了快速扩张的过程；同时随着总部业务的不断转移，客户要求的不断提高，组织的任务也不再是单一的执行，而是需要对战略和运营流程进行有效的调整和创新。如何在快速的发展中保持管理的高效？如何及时调整组织能力适应企业战略的发展？如何让企业快速稳健的走到预期的目的地？富士施乐（深圳）的人力资源管理面临着巨大的考验和变革。
挑战传统工厂管理模式
富士施乐（深圳）位于风景秀丽的深圳观澜镇，下了梅观高速不久，远远的就看见了一片掩映在绿荫丛中的白色建筑，在燥热的深圳九月，给人带来了一丝宁静和清凉。这么整洁安宁的环境，实在很难和制造工厂联系起来。
“我们的企业理念就是要营造一个‘强大、亲和、愉悦’的公司。”在富士施乐（深圳）明亮宽敞的会议室中，董事总经理稻垣政昭娓娓道来。
在他看来，“强大”体现在以核心技术为基础，能够提供一流的产品和技术，能够得到社会和行业的认同；“亲和”则体现在企业对外的态度，要积极承担社会责任，服务社会，回报社会；而“愉悦”则是企业对内的文化，使员工能够愉快的工作和生活，并被客户和业务伙伴认为是个愉悦的公司。
“这个理念的实现，我认为关键是人的管理，只有这样，才能把我们的理念良好执行下去。” 稻垣政昭坚定地说。
而公司人事部部长刘清华，却感觉到了无形的压力。
富士施乐（深圳）一直保持着快速发展的势头，尤其是2004、2005、2006这三年，企业营业额从不足30亿元逐步达到了近百亿，人员规模也急剧扩大到了4500多人，如何在企业快速扩张的过程中，还能保持管理的高效？
更深一层来看，富士施乐（深圳）不仅仅是一家单纯的生产型企业，在行业特点上，它一方面要努力降低零部件采购、整机组装生产的成本，形成“中国制造”的成本优势；另外一方面也遵循日本富士施乐总部制定的占领高科技产品市场的策略，要不断学习消化研发机构最新研发出来的领先技术、工艺，转化成为可靠的产品。这“一低”（成本）“一高”（高科技）就形成了富士施乐（深圳）在企业人力资源管理上的主要难点：既要不断完善管理大批制造业工人的HR制度规则以降低成本和营造好的工作环境，同时又要在管理人员、技术骨干等人力资本上投资为企业开发更高的价值。这样一来人员类别更为复杂，过去单一的工厂管理模式已经不能全面满足企业战略发展的需要。 “公司专门开会指出，人事部需要转型”刘清华说，“我们要从日常的事务性工作中转变出来，成为专业的咨询机构。”
刘清华清楚，在新的部门定位下，人事管理只有服务于公司战略，服务于专业部门，服务于员工职业的发展，才能体现价值，才能真正得到认同。而人事部应该以此为契机，从“人事资料的记录员”转变成“人力资源的提升者”。
但在2002年，人事部的管理工具基本处于初级阶段：人事和薪资管理基本采用Excel的管理方式；考勤系统有独立的考勤机和统计软件，但功能单一，且不能与工资系统自动对接，无法与人事管理的动态性有效结合；其他人力资源业务采用原始手工管理模式，降低了工作效率，人力浪费严重。
能否有一套基于战略发展的人力资源系统来推动人事管理的变革？
从2003年开始，刘清华将系统的选型提上了工作的日程。
面向全员的信息系统
对于信息系统，刘清华心目中其实已经有一个比较明晰的规划。
“我们这套系统，首先要帮助我们提升工作效率，让基础人事薪资等事务在统一的平台上运行，减少事务性工作量；然后基于公司战略，充分挖掘培训、绩效等专业人力资源管理的价值，向每个职工提供个人HR信息查询服务，让人力资源管理透明化，成为公司全员参与的事情，切实营造‘亲和愉悦’的工作氛围。”
富士施乐（深圳）是一家典型的生产型企业，因此它的人力资源管理也有着鲜明的制造业的特色：几个人要管几千人的人事，还要兼顾人事策略性工作。
人事部的柳智负责劳动人事合同，他介绍说，公司的合同分为三类，管理人员是两年一续，普通员工是一年一续，每年需要新增、续签的职工达几千人次。而原来是多个各自独立的小系统和多种电子表格，没有一个统一的基础人事信息平台，每次录入劳动合同信息时，要同时打开多个系统多个表格，这里取一些数据，那里拿一些数据，才能把合同记录好。这样来做，不仅效率低，而且很容易出错。
而负责薪酬的苏琼也说，由于人事数据不共享，“每发生一次人事数据的变动，我们都得再作重复的数据录入工作。”
对于培训和绩效，公司其实已经有一套非常成熟的管理体系，但基本上还是靠各种书面表格来执行。
培训执行科长李亚妮介绍说，富士施乐的培训大类有7种之多，包括入职、文化制度、任职能力、基本积分、海外研修及派驻、国际化教育、战略等。为中高层干部、职能部门职员、普通工人、新入职人员、应届毕业生都构建了有针对性培训课程，而且每种培训课程明确规定了参与人的资格。对于一个4000多人的企业，要做这么细致的培训管理实属不易。
“我们原有的培训结果记录主要是以纸张的形式分散在各个业务部门自己管理的，没有办法集中查询分析。如果要做统计，工作量很大。” 李亚妮说。
负责绩效的张永刚也有同样的苦恼。手工方式下，纸张上填写下达绩效业绩评价指标，然后复印提交给上级确认、评分，最后再统一收集统计评价结果。整个过程涉及到几百个管理人员之间的手工劳动交接，加上富士施乐（深圳）的考核标准非常细致，导致整个企业完成绩效管理绩效考核工作的成本很高，考核工作的沟通推动也很困难。
“其实，公司的人事管理不仅仅只是人事部一个部门的事情，我希望全员都能参与进来，这其实也符合我们公司‘亲和愉悦’的企业文化。”因此，对于信息化，刘清华的第三个目标是能够建立一个面向全员的信息系统。
“这套系统应该包括经营层、管理层和员工三层平台。经营层能够在系统里快速地掌握人才的状况，从而把握公司的人力资源发展动态；管理层能通过系统迅速了解团队情况，便于人才管理决策；而个人更关心自己的职业发展，系统需要有培训方面的功能。”刘清华如此描述。
结缘战略人力资源管理
“我接触过很多国内外的软件厂商”，刘清华坦言，“但是林林总总的方案似乎都没有说到我的心坎里”。这种状况一直到2005年3月才有了质的变化。
那一次，富士施乐和金蝶进行了一次深入的接触。和之前很多次的软件公司见面不同，刘清华听到了“战略人力资源”的字眼，而这让他兴奋不已。
早在2002年，富士施乐（深圳）就借助外脑建立了先进的“人才管理循环”，构建了和战略紧密相关的人力资源管理体系。该体系根据战略调整进行职责矩阵的调整，实现相应的人才配置、执行评价、能力开发和薪酬激励。
核心理念的高度统一，给富士施乐（深圳）留下了深刻的印象，而金蝶团队严谨的工作态度、规范的工作方法、细致的工作过程，更是让富士施乐（深圳）刮目相看。从2003年初步接触，到2005年调研论证，3年的时间，接口的人变了，但专业精神不变。用富士施乐信息系统部部长徐航的说法：“我们的业务还要不断地变化，而系统后续的稳定运行，方便快捷的服务是重要保障。”
2005年10月，富士施乐（深圳）与金蝶正式签署合作协议，开始了战略人力资源管理的信息化之旅。目前富士施乐（深圳）已经完成了基础管理信息化和业务流程的信息化，通过完整的系统架构、严谨的业务逻辑和高度共享的底层数据，使企业分散的管理现状得到充分的改善；同时加强了人事数据的统计分析，灵活快捷的为管理干部提供各类HR报表，保障了决策的速度和准确度。
“应该说跟金蝶的这种合作，没有留下遗憾的地方。”刘清华很满意，在他看来，制造业的信息化多集中在生产制造领域，而人力资源的信息化却鲜有先例。他希望借助数字化管理，能够将“强大、亲和、愉悦”的企业理念播散到公司的每一个角度，让冰冷的制造业也焕发出人性的光芒。
